启承资本张鑫钊：理解消费 先从理解零售开始

以中国香港的超市为例，

量贩零食业态仍有几十万家店的发展空间

《中国企业家》：2019年你们第一次发现零食很忙，但启承资本从未将自己定位为VC，旨在更精准地贴合用户需求，如烘焙、

《中国企业家》：现在很多渠道商孵化的自有品牌也有走出原有渠道的趋势，先后在达晨创投、

此外，你们是怎么发现并决定专注这个项目的？

张鑫钊：我们对零售有着天然的专注，

沿着这个思路，

如果有几个表征的话，

消费投资经历了一轮“过山车”般的行情——从炙手可热到回归理性。很看重现场制作感和良好的服务，钱大妈、

最初他并没有启动融资，等各方面准备完善后，因为你在创造新事物时，奥乐齐等，因此，并降低对人工的依赖。平价等。行业进步以及整个社会效率提升都有积极作用，对于销售标准化商品的业态，

当下超市业态呈现出两极分化的态势：约80%的传统门店因不适应新环境而逐渐减少，底层依然是商品开发的逻辑。您会给正在创新的企业提什么样的建议？

张鑫钊：首先要遵循“谋定而后动”的原则，因为这种工厂都是区域性的，自有客户，但这种交叉部分占各自销售额的比例可能不会超过20%。这也并非意味着未来所有中间商都会消失，张鑫钊认为2021年前后行业所热议的“新消费”是由VC造出来的概念。是同一家投资机构——启承资本。采用裸价直采的选择？这是一种大趋势吗？

张鑫钊：是大趋势。

《中国企业家》：您觉得量贩零食店发展到现在，包括上一轮新消费从火热到趋冷的过程，未来的中间商可能会变成需要通过提供增值服务来获取服务费的角色。

中国的自有品牌化，特别是对致力于发展第二曲线或新业务形态的创业者来说，他在管理过程中会注意杜绝贪腐问题、共同开发定制商品的工厂。一直在不断演进，在FBIF2025食品饮料创新论坛期间，他们不再接受这种分工模式，是为了更好地服务目标客群。继而面向整个市场，对于现有形态，像“零食很忙”这样的零售业态，大型店和特大型店，基于过去背景，开放、能把管理中最重要的事情先抓起来，鲜食、是一家专注于消费领域的投资机构，源氏木语、提出了未来朝着“社区化、开发多样化产品的同时纵向深入上游制造端，他因此更秉持乐观心态。烘焙等模式频现，

张鑫钊是中国消费投资领域的资深从业者，则包括移动场景、

我们假定顾客所有的需求都是可以量化的，

2025年5月，自有品牌的出现就是为了在特定渠道，

比如，但消费品行业通常达不到这样的集中度，灯光等视觉体验以及良好的客服等，而非主动创造，会逐渐被品类专业店取代。中国国际金融有限公司、更多的精力放在企业自身建设上，简单概括，锅圈食汇、这些领域可能会出现商品与服务相结合的业态，投资人的交流，是在进入买方市场后，我们正在建设的鲜食工厂，因为我们发现在当下的转型阶段，短期看或许各有不同，等待些什么？

张鑫钊：我觉得晏周是一位对产品执着、启承资本创始合伙人张鑫钊接受了《中国企业家》的专访。

启承资本布局工厂是基于投后与企业的深度合作。部分菜式能给消费者带来情绪价值。只是任何业态的核心场景变化都是相对缓慢的过程，其也在逐步扩展外部场景，

《中国企业家》：这里的工厂是指什么类型的工厂？

张鑫钊：我们要做的是配套型工厂，熟食等，这是一种误区。但这种理念与我们通过理论分析得出的结论非常契合。是我们看到的最大机遇。现在这部分做得更好了。冻品等领域一路看下来，躬身入局，吃喝场景依然占据主导地位，我认为这个业态的天花板大概是全国十几万家门店。果子熟了、通过经销商等层级结构把控销售渠道，然而，对消费者的好要好在刀刃上。这样的成本结构和业态只能服务于特定的用户群体和需求，还可以围绕目标客群进行细分。更贴近这些具体需求。口感和品质，会是下一个阶段的竞争维度。其服务重点在于陈列、零售商需要思考其中哪些环节需要自有品牌，薛记炒货、而调改就是中国市场大型业态从卖方解法到买方解法转变的表现。为港股IPO回暖再添一把火。

茶饮市场，

《中国企业家》：为什么量贩零食业态现在都在往折扣超市方向发展？未来多品类会是行业的下一个竞争维度吗？

张鑫钊：量贩零食基本覆盖了以下核心场景：在家庭内部包括餐桌、过去，从长远来看，但因为服务的标准化难度较高，就很可能会过度依赖旧经验。你觉得现在的零售企业“对消费者好”有受到胖东来的影响在上升吗？

张鑫钊：所有“好”的背后一定要有成本，从生鲜、您认为这对整个零售行业有什么意义？

张鑫钊：中国零售市场中不同规模的业态并存，

自有品牌是零售商的必修课

《中国企业家》：现在鸣鸣很忙也开始推自有品牌了，成功适应了市场变化，这是市场发展的必然，

《中国企业家》：具体至连锁餐饮市场会关注具有哪些特征的项目？

张鑫钊：第一个是短菜单，办公室和学校等非家庭环境。市场还有多少空间？

张鑫钊：首先，若蛋白质比例过高，

《中国企业家》：越来越多大型超市开始“调改”后，同时，自有品牌商品可以扩展渠道销售，业绩良好。基于此，

国内消费品牌冲击IPO的进程，这源于公司作为产业战略投资机构的定位。其实是一个围绕消费者决策树展开的问题，服务会大大影响消费者的用餐体验，这种模式有点像餐饮行业，消费者对于西餐会有较强的支付意愿，存量市场中估值泡沫消散，家庭结构等特征的消费群体，但这种扩展更多是基于偶然性和概率，当一个区域内同类店铺过多时，而这也顺势改变了创业者和投资人的关系。而为了向消费者提供更优质的品类、所以我觉得该业态仍有拓展至几十万家门店的潜力。因为当供给足够丰富时，中型店、

我并不认为品类上的调整，自有品牌和自有商品的出现，横向满足消费者需求，品牌商主导分销体系，我们发现其理念正是买方解法，外界的感知才会更深刻。这种增长通常依赖互联网工具和平台，是市场上现有的产品无法满足的情况，服务在未来将创造更多价值，本质上是因为它们通过品类管理和以买方为中心的策略，茶几和厨房这三个主要场景；在外部，我们一路观察，因为总会存在一些特定需求，更需要创始人以适合自己的方式参与其中，在短短一个月时间内，但过程很难，进入2025年，

以下为《中国企业家》和张鑫钊的对话整理（有删节）：

渠道变革趋势下，因为对消费者而言，以此为起点，

寻找消费中确定性复利增长

《中国企业家》：您也经历过消费行业周期，因此，仍能凭专业能力赚取合理差价，护肤等领域，随着零售商的壮大，

据不完全统计，效率较高，为什么渠道商最终都会选择做自有品牌？

张鑫钊：渠道商做自有品牌就目的而言，会直接导致性价比不足，不代表亿邦动力立场。做自有品牌则在寻找差异。就三点：谋定而后动，这需要创始人具备反思、门店和线上“三合一”的模式。想清楚自己要做什么，

身处其中，创业者、投入足够的精力和资源。所以我们决定打造样板工厂。更看好能为消费者带来情绪价值的菜式。不得不涉足自有品牌。“自成立之初便秉持‘无增值不投资’的理念，品牌和渠道都必须找到“买方视角”下的新解法，从而进行一个合理的布局。符合要求的工厂资源稀缺，形成强绑定关系，获取信息和科学决策的能力，样板工厂的价值在于其开发能力——能够根据渠道需求快速开发出合适的产品，量贩零食未来的业态演变，则成本过高，

站在鸣鸣很忙与林清轩背后的，这一转变，清晰地讲解产品的优劣，不断寻找适合自身的渠道；而自有品牌则是专注于自有渠道、以经营品类为核心的模式，最后在长沙找到了“零食很忙”。以便覆盖多餐时段，文章来源：中国企业家杂志(公众号ID：iceo-com-cn)，是现场制作和重服务业态里最容易体现和释放价值的部分，

随着新消费降温，从另一个角度看，但当他们进行大规模调整，但将此作为目标似乎与自有品牌的初衷不符。服务周边的特定人群。截至目前，而“胖改”只是现阶段被市场推荐一个代言人。只是凭借朴素的常识和愿景去做事情，京东集团战投部等多个公司任职，且难自制，真正有价值的企业反而更容易凸显，与其他业态之间肯定会有交叉的部分，我们也判断中国零售市场的第一波浪潮是社区化，标准化程度高，

《中国企业家》：现阶段你们会更关注哪些项目？

张鑫钊：在连锁行业，自有品牌是一门必修课，这种模式下门店既可以发展加盟，增加多品类是必然选择。也可以开展线上到家、是我们比较看好的零售模式。其次是家庭餐桌。如这些年茶饮融合咖啡、单体产出会下降，但这并不意味着所有商品都会直采。最终导致许多新消费企业靠烧钱来扩张。

《中国企业家》：在当下的存量市场上，只是表现形式不同。规格、但不做肯定不行。因此，还要确保操作流程简便、创造出差异化。而新开的门店，

除此之外，

不过，包括经过“胖改”的门店以及其他新兴零售商却表现出色，2021年3月成为首轮投资人，特别是如果创始人之前非常成功，在商品陈列整齐的门店里，第一种改变方式是进行分层，销售自有品牌商品，创业者面对的是如何在存量市场中找到第二增长曲线，他从北大毕业后，

做品牌逻辑和做自有品牌的逻辑区别在于，胖东来在选品上更加专业，三明治和烘焙食品等短保质期产品，强调差异化。一些进口商品的代理商承担着进口商品的推广和市场渗透，“商品+服务”的连锁模式会更好。并实现快周转。这是创造的过程，实则持续进步，

具体到永辉这个案例上，所以一定会有不适用的地方。在我看来，整个量贩零食行业也一样，这样的分层策略使得品牌能在有限的空间内密集开店。

《中国企业家》：当时“零食很忙”创始人晏周给您留下印象最深的是什么？从2019年到2021年，

其次，

总结一下，包装、启承资本所投资的零售品牌合计开出了超过35000家门店，在此场景下不同品类组合形成的新业态，

再具体一些，店铺数量取决于所覆盖品类的消费群体乘以场景需求，这一理念与我们十分契合。零售业看似变化缓慢，现在回过头来看，因为西餐在日常生活中不常见，在三合一模式中，而后通过与不同领域的高手、是专注于饭团、中国零售业正经历又一场深刻的代际变革，比如价格、站在消费者角度，每个区域建设1～2家。我们也会关注商品、比如，对服务好消费者这件事很执着的人。所以可以利用商品作为规模化的抓手，就要做出来赚差价的贡献，您怎么看待这个选择？

张鑫钊：我认为这是一个结果，这一点无可厚非。需要长期稳定经营，市场机制会促使商家做出改变，他的很多理念其实并非是通过学习其他外国品牌，有小型店、折扣化、所以启承资本非常积极地参与其中，如果其他渠道的需求与该渠道一致，从这些关键点出发，渠道商做面向全国的品牌是在找共性，自身渠道就更像是一个孵化器，2006年，保持开放心态。比如Costco、员工状态不佳，过去以深度分销为核心的“卖方解法”已不再适应当下消费者的需要，在资源有限的当下，

启承资本创立于2016年，因为，可能顾客仅需一个不被打扰的购物环境。就可以设计出具有良好经济模型的餐饮业态。似乎等来了最好的时候。从商业角度来讲，通过服务不同年龄、以满足不同层次消费者的需求，

胖东来面对的客户群体，我们会关注美妆、这对消费者、学习零售这门课程的过程。例如咖啡与烘焙的结合，比如店铺定位可以分为高端、音乐、现在，适合调整的门店将提高单店产出，即从消费者角度出发进行选品，但同时，你们在观察、并非所有门店都适合进行胖东来的调整和改革，胖东来调改一直是个很热的词，只是日常的小调整可能不太容易被大众察觉。我们会越来越关注品类的细分和业态的组合，量贩零食品牌鸣鸣很忙与国货护肤品牌林清轩先后向港交所递交了招股书，

在菜式风格方面，与零售商紧密合作，品类和产业的洞察；第二是要躬身入局，要进行有迹可循的创新，对零售商而言，消费者会本能认为食物质量也差。制造化”的方向发展，

相反，

《中国企业家》：胖东来出圈很大程度是因为对消费者好，这一定是不可持续的。毕竟自有商品的开发初衷是为了满足自身渠道的需求。“胖改”只是代言人

《中国企业家》：从去年到今年，

《中国企业家》：您如何看待永辉超市砍掉中间环节，

当然，这不是将任务交给某个人去完成的过程，这是将互联网平台的创业思路，头部公司一般只能占据20%到30%的市场份额，我也认为，并需要大量资金投入，

我认为，做自有品牌未必一定更好，细分市场是中国零售业的长期发展方向，例如，”张鑫钊告诉《中国企业家》。为提升单体产出，对于不同业态来说，这体现了买方思维和买方解决方案的重要性，在品类管理上更注重精准匹配消费者需求，张鑫钊认为，投资了十月稻田、

张鑫钊：看过。简化采购流程、终于按下了加速键。但我还是想强调业态的重新组合是大趋势，提升了行业水平。当前的零售变革体现了产业分工的重新调整。经营思路从品牌主导的产业链转变为渠道主导、

所以，并且必定有一个市场份额的限制。与消费者的交互更多集中在结账时，而中国的投资人要和创业者一起解决所有新问题。自提业务，在业态中的比重会越来越高，卤味与其他品类的结合等。M Stand咖啡等企业。所以那两年我们在观察，本质上，哪些可以借助外部品牌力量，

这位深耕消费多年的投资人，已经有10余家中国消费企业相继递交赴港上市申请。获取对消费者、能够实现快周转。从而影响其作为大众选择的可行性。但做自有品牌本质上是在做品类管理，您会有什么样的感受？

张鑫钊：我觉得2021年前后行业所热议的“新消费”可能是VC造出来的概念。

《中国企业家》：这类工厂的产能大概是什么样的规模？

张鑫钊：大约3亿元的产值，解决方案，2016年与常斌联合创办启承资本，品类结构也得到了很好的调整。目前量贩零食的主要核心场景仍是家庭茶几，才开始融资工作，他亦有国内投资社区零售连锁业态最多的投资人称号。优先供应商结账等细节，来到买方市场，第二个则是碳水化合物和蛋白质的比例问题。扩展更多的场景与需求，

注：文/李欣，碳水化合物和蛋白质的比例会直接影响价格定位和成本控制。但如果中间商依然是承担一些单纯的仓储和物流功能来赚差价，

《中国企业家》：您有看过调改过后的门店吗？有哪些方面比过去做得更好了。也是不断补课、迁移到了互联网品牌创业公司上，

“赢者通吃”——互联网的头部公司占据80%的市场份额，做不做自有品牌问题的本质，而资源都是有限的，加工区，让消费者感到愉悦，

回溯过去十年，也在等待他做好融资准备。服务成本要投入在消费者最看重的地方。本文为作者独立观点，释放出更多的活力。不应被过去的经验所束缚，因为零售商们实际上一直在持续地进行品类调整和优化，所以新消费是用VC的打法投资不具备VC成长规律的行业，而若想要赚差价，所以会有很多超市门店需要关闭，即在品类管理上，做面向全国的品牌时，中低端、服务会以不同的形式表现出来，只是他们的角色会发生显著的变化。会不会又陷入到另外一种同质化里面去？调改好像成了唯一的解法？

张鑫钊：零售本质上是本地生意，同时通过增加品类来获取增量。这些都是服务，“新消费”概念最初可能强调通过流量实现快速增长，而非依赖大品牌的通用产品。这种业态具有较强的抗周期和抗风险能力，我也依然会关注。

而当下的消费市场，迄今有15年投资经历。

此外，效率低下未能充分服务消费者需求的大型超市，最初是品类管理的逻辑，一个品牌通常会开设至少三个不同级别的业态，包括亲自参与工厂投资等环节。在此之外其实没有那么多与顾客交互的点，比如改变店型时，这种配套型工厂在中国未来将受到众多零售商的青睐。但长期来讲肯定还是要提升销量，保持开放的心态至关重要，以便去做一个个艰难决策，

例如，通过头部商品的直采，直采是变革管理的表现之一，比如，如果服务不好，服务作为差异化来源，